2015年，全國百貨零售業(yè)整體發(fā)展平穩(wěn)，行業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大。但受困于消費(fèi)疲軟，運(yùn)營成本上升，以及電商沖擊等因素，全行業(yè)增長速度繼續(xù)回落，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績持續(xù)下滑，但業(yè)界的情緒卻淡定了許多。與此同時，很多百貨企業(yè)在調(diào)整轉(zhuǎn)型方面已經(jīng)進(jìn)行了全方位的嘗試，并取得了明顯效果。
3月30日，一年一度的中國百貨業(yè)高峰論壇(簡稱“高峰論壇”)在京城拉開帷幕。面對行業(yè)增速繼續(xù)回落、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績持續(xù)下滑，今年召開的第十四屆高峰論壇的主題依然是零售升級轉(zhuǎn)型，但業(yè)界的情緒已淡定了許多，這或許是因?yàn)榇蠹覍ξ磥砩夀D(zhuǎn)型的道路更加清晰并已形成共識：回歸零售本質(zhì)，轉(zhuǎn)變商業(yè)模式，發(fā)揮實(shí)體店優(yōu)勢，融合線上線下進(jìn)行全渠道經(jīng)營。
與此同時，很多百貨企業(yè)在調(diào)整轉(zhuǎn)型方面已經(jīng)進(jìn)行了全方位的嘗試，并取得了明顯的效果。商務(wù)部流通業(yè)發(fā)展司副司長尹虹表示，我國實(shí)體商業(yè)正處于轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，商務(wù)部已根據(jù)國務(wù)院的指示緊鑼密鼓地展開相關(guān)調(diào)研，下一步將聚焦深化體制改革，進(jìn)一步規(guī)范市場秩序和經(jīng)營環(huán)境，落實(shí)稅費(fèi)優(yōu)惠政策，減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)。
“2015年，全國百貨零售業(yè)整體發(fā)展平穩(wěn)，行業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大。但受困于消費(fèi)疲軟，運(yùn)營成本上升，以及電商沖擊等因素，全行業(yè)增長速度繼續(xù)回落，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績持續(xù)下滑?！痹诟叻逭搲?，中國百貨商業(yè)協(xié)會會長楚修齊表示，受整體市場環(huán)境影響，中國百貨業(yè)的下滑態(tài)勢超過其他業(yè)態(tài)，行業(yè)下行壓力繼續(xù)加大。
根據(jù)中國百貨商業(yè)協(xié)會和香港馮氏集團(tuán)利豐研究中心聯(lián)合發(fā)布的《2015年中國百貨行業(yè)發(fā)展報告》，2015年中國百貨商業(yè)協(xié)會80家會員企業(yè)年度經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，百貨店銷售總額4397.65億元，比2014年增長了9.30%;利潤總額為46.14億元，比2014年下降12.05%;主營業(yè)務(wù)利潤為182億元，比2014年上升1.95%。該統(tǒng)計樣本中的80家會員單位絕大多數(shù)是中國百貨零售行業(yè)的骨干企業(yè)，年銷售額規(guī)模在億元以上的企業(yè)(集團(tuán))占92.50%，超過10億元的占46.25%。
樣本分析發(fā)現(xiàn)，2015年銷售額同比增幅超過20%的企業(yè)有7家;增速大于10%的企業(yè)達(dá)17家;2015年銷售額同比增長的企業(yè)僅占53.75%;銷售額同比減少的企業(yè)將近一半，達(dá)到了46.25%，其中降幅超過10%的企業(yè)有17家，占整個樣本企業(yè)的近1/4。
2015-2020年中國百貨行業(yè)發(fā)展分析及投資潛力研究報告公開資料顯示，除了受宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣影響和電商的沖擊外，經(jīng)營成本不斷上升也是百貨企業(yè)利潤大幅下滑的重要原因。
近年來租期屆滿需續(xù)租轉(zhuǎn)租的百貨企業(yè)，都面臨著租金上漲的窘境。世邦魏理仕研究表明，過去十年，我國主要城市的優(yōu)質(zhì)商鋪?zhàn)饨鹉陱?fù)合增長率達(dá)到6.0%，北京沿街商業(yè)店鋪近兩年租金年增長25.0%。2015年上半年，銀泰百貨因新增和提租因素，租金費(fèi)用同比大幅增長26.1%，物業(yè)成本的持續(xù)剛性上揚(yáng)成為當(dāng)前百貨企業(yè)經(jīng)營困難、競爭力逐漸減弱的內(nèi)因之一。楚修齊說，為了控制租金成本，構(gòu)建可持續(xù)穩(wěn)增長的基礎(chǔ)，不少百貨企業(yè)正紛紛通過開發(fā)或收購項(xiàng)目等形式加大自有物業(yè)比重。
與此同時，勞動力成本的持續(xù)上漲也令很多百貨企業(yè)感到壓力。北京某商業(yè)集團(tuán)近兩年員工工資每年遞增15.2%，僅員工工資一項(xiàng)就占到該集團(tuán)當(dāng)年銷售額的19.3%。同時，社?！拔咫U一金”的繳納，以及各項(xiàng)福利待遇的提高，日益加重了企業(yè)人力成本支出?！拔覀儐T工工資和社保上漲的幅度也比較大?！睆V百集團(tuán)董事長王華俊告訴中國商報記者，去年企業(yè)的營收和利潤依然保持增長，但這主要得益于投資和金融業(yè)務(wù)收入，在企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營成本中，勞動力成本上升比較快。
“商業(yè)設(shè)施過剩，同業(yè)無序競爭也是造成當(dāng)前行業(yè)困境的原因之一?！眱?nèi)蒙古民族控股集團(tuán)總裁納森巴雅爾對中國商報記者說，以呼和浩特為例，呼市的商業(yè)街中山路原來只有民族商場一家百貨公司，但現(xiàn)在，這條路上的商業(yè)設(shè)施總面積已超過100萬平方米。近年來，各種商業(yè)設(shè)施如雨后春筍般冒出，令行業(yè)競爭越來越激烈，而最主要的競爭手段就是價格戰(zhàn)。“現(xiàn)在幾乎每天都有打折促銷?！奔{森巴雅爾說，這是一種沒有出路的惡性循環(huán)。
納森巴雅爾同時認(rèn)為，當(dāng)前百貨企業(yè)90%以上依然靠二房東似的聯(lián)營租賃模式，這已遠(yuǎn)離了商業(yè)零售的本質(zhì)，因此，傳統(tǒng)的商業(yè)零售亟待轉(zhuǎn)型。
事實(shí)上，最近幾年，中國百貨行業(yè)圍繞業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型升級做了大量嘗試，并取得了明顯成效。
去年年末，一直執(zhí)著于百貨業(yè)態(tài)經(jīng)營的行業(yè)旗艦企業(yè)王府井百貨集團(tuán)宣布了一個重要的轉(zhuǎn)型決定，成立購物中心公司，以合伙人制的全新體制大舉進(jìn)軍購物中心業(yè)態(tài)。與此同時，王府井百貨集團(tuán)將公司名稱中的“百貨”二字拿掉，顯示了轉(zhuǎn)型的堅(jiān)定決心。根據(jù)計劃，未來五年，王府井集團(tuán)將有15至20個單體面積不少于10萬平方米的購物中心投入運(yùn)營。另外，奧特萊斯也是王府井重點(diǎn)發(fā)力的另一業(yè)態(tài)。
根據(jù)中國百貨商業(yè)協(xié)會和利豐研究中心的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有七成的受訪百貨企業(yè)已經(jīng)涉足百貨以外的零售業(yè)態(tài)。其中，涉足超市大賣場、購物中心及便利店業(yè)態(tài)的百貨企業(yè)比例分別為75.0%、57.5%和25.0%。在還沒有涉足其他零售業(yè)態(tài)的受訪企業(yè)中，有52.8%表示有計劃涉足其他零售業(yè)態(tài)，這當(dāng)中以購物中心及便利店業(yè)態(tài)最受關(guān)注，分別有42.9%及28.6%的百貨企業(yè)計劃涉足這兩種業(yè)態(tài)。同時，有54%的受訪企業(yè)計劃拓展到其他商業(yè)領(lǐng)域。
楚修齊說，百貨企業(yè)越來越注重在店內(nèi)增加體驗(yàn)式消費(fèi)元素，希望通過在店里增加餐飲、兒童業(yè)態(tài)、電影院及溜冰場等娛樂項(xiàng)目，為消費(fèi)者提供更好的購物環(huán)境與體驗(yàn)，并延長他們在店里停留的時間，增加消費(fèi)。中國百貨商業(yè)協(xié)會及利豐研究中心的調(diào)查也顯示，超過85.5%的受訪百貨企業(yè)已經(jīng)在店里增加了體驗(yàn)式消費(fèi)元素。
很多商場在商業(yè)模式方面的探索和嘗試也邁出了更大的步伐。以尋求特色化和差異化服務(wù)、提高商場利潤空間為目標(biāo)的自營模式是中國百貨企業(yè)探討了多年但一直難以突破的難題，近兩年來，行業(yè)困境逼迫百貨企業(yè)更加努力地試水自營。
定位于“高端百貨”及“百貨業(yè)革新者”的Hi百貨是國內(nèi)首家以傳遞“生活方式”為主題的自營買手制百貨店。摒棄了常規(guī)的聯(lián)營模式及代理商制度，通過自己的買手，從英國、德國、西班牙、以色列等數(shù)十個國家和地區(qū)引入約300多個具有特色創(chuàng)意的品牌和商品。Hi百貨無論是商業(yè)運(yùn)營還是店內(nèi)的裝修、空間設(shè)計、燈光和陳列都打破百貨公司的常規(guī)模式，這種商業(yè)模式為消費(fèi)者提供了個性化產(chǎn)品及消費(fèi)選擇，帶來嶄新的購物體驗(yàn)。
此外，許多企業(yè)通過加強(qiáng)與供應(yīng)商深度聯(lián)營的力度，以增強(qiáng)自身競爭力。根據(jù)中百協(xié)和利豐研究中心的調(diào)研，75.9%的百貨企業(yè)在近幾年已與供應(yīng)商和品牌商加深合作。在合作的方式中，73.2%的百貨企業(yè)采取單品管理的方式，58.5%的百貨企業(yè)參與供應(yīng)商和品牌商的終端銷售管理及銷售數(shù)據(jù)共享，56.1%的百貨企業(yè)則積極參與庫存管理及庫存數(shù)據(jù)共享。
王府井集團(tuán)在現(xiàn)有的聯(lián)營模式下謀求深度聯(lián)營的同時，還創(chuàng)立了自營商品品牌，并為此投入大量資金，這項(xiàng)改革也取得了階段性的成果。去年6月，王府井集團(tuán)還和中國的另一個商業(yè)旗艦上海百聯(lián)集團(tuán)以及以商品供應(yīng)鏈見長的利豐貿(mào)易(中國)控股有限公司聯(lián)合成立了合資公司，利用各自的優(yōu)勢來推動自營業(yè)務(wù)的發(fā)展，包括設(shè)計及開發(fā)自有品牌，以及引入授權(quán)品牌在三方的零售終端出售等。
還有許多百貨企業(yè)充分利用良好的信譽(yù)及自身的分銷渠道，獲得品牌獨(dú)有經(jīng)營權(quán)。例如，百盛集團(tuán)自2014年以來斥資上億元獲取近30個來自英國，法國及意大利鞋履，服飾及配飾品牌的獨(dú)家代理權(quán)。這些品牌的商品僅在百盛百貨店內(nèi)及百盛的網(wǎng)店上銷售。未來，百盛集團(tuán)還計劃在中國引入100個品牌的代理權(quán)。
“企業(yè)做自營面臨的難題一方面是缺人才，另一方面是缺資金。”納森巴雅爾對中國商報記者說，自營無疑是百貨行業(yè)提高盈利能力、提高競爭力的一個好方法，但對于大多數(shù)已喪失商品經(jīng)營能力的傳統(tǒng)百貨企業(yè)來說，人才和資金不足是亟待突破的瓶頸。
在探索業(yè)態(tài)升級轉(zhuǎn)型和模式升級轉(zhuǎn)型的同時，百貨企業(yè)對于利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行渠道再造的態(tài)度也由以往相對的排斥抗拒轉(zhuǎn)變?yōu)閹缀跻恢碌墓沧R，如何通過線上線下融合進(jìn)行O2O全渠道經(jīng)營是今年高峰論壇的熱點(diǎn)話題。
“在我們調(diào)查的百貨企業(yè)中，48.1%的企業(yè)已經(jīng)涉足O2O，還有28.8%的企業(yè)表示，雖然當(dāng)前沒有開展O2O，但也在積極籌備中?！背摭R說，大部分百貨企業(yè)的O2O策略體現(xiàn)在線上關(guān)注、線下體驗(yàn)和購買,線上下單、門店取貨、換貨、退貨。
以天虹百貨為例，天虹商場的全渠道戰(zhàn)略包含實(shí)體店，PC端及智能手機(jī)移動端的融合。天虹實(shí)體店以“購物中心+百貨+便利店”模式開展經(jīng)營。在天虹商場內(nèi)，消費(fèi)者通過免費(fèi)WIFI,可以接收來自天虹商場的活動推薦信息。天虹商場有限公司董事總經(jīng)理高書林就表示，O2O全渠道本身就是一種新的零售方式，一種更加先進(jìn)的零售方式，它不僅使顧客得到隨時隨地的購物體驗(yàn)服務(wù)，也使實(shí)體店的時空障礙可以得到突破。
中國百貨商業(yè)協(xié)會和利豐研究中心的調(diào)查顯示，超過五成五的受訪企業(yè)已經(jīng)開展了電子商務(wù)業(yè)務(wù)。其中，69.0%的企業(yè)擁有自建網(wǎng)絡(luò)銷售平臺，55.2%的企業(yè)入駐第三方網(wǎng)絡(luò)銷售平臺，其中，有20.7%的企業(yè)選擇入駐天貓平臺，17.2%的企業(yè)選擇和京東合作。
不過，對于大多數(shù)傳統(tǒng)百貨企業(yè)而言，O2O全渠道建設(shè)過程中依然是“路漫漫其修遠(yuǎn)兮”。在采訪過程中，大多數(shù)百貨企業(yè)，包括一些知名的百貨企業(yè)負(fù)責(zé)人告訴中國商報記者，他們感覺全渠道建設(shè)很難，有點(diǎn)無從下手的感覺。
在全渠道建設(shè)過程中，以營銷工具互聯(lián)網(wǎng)化、用戶的連接化以及渠道的立體化為目標(biāo)的IT系統(tǒng)建設(shè)，其內(nèi)在核心是經(jīng)營模式和供應(yīng)鏈體系的改革。楚修齊指出，對于百貨店而言，聯(lián)營化的普遍、單品管理的缺乏，不控貨無法實(shí)現(xiàn)門店商品數(shù)據(jù)化，成為O2O轉(zhuǎn)型的首要問題。全渠道供應(yīng)鏈的打造中，自營部分全部實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化，但聯(lián)營部分還沒有全部完成，多數(shù)轉(zhuǎn)型只能停留在營銷層面，真正的閉環(huán)并未形成，通過高成本獲取來的顧客不能帶來實(shí)際消費(fèi)，后續(xù)推進(jìn)相當(dāng)乏力。此外，大部分進(jìn)行O2O服務(wù)的百貨店，基本都只是停留于簡單的送貨上門，缺少服務(wù)質(zhì)量的評估，更缺少強(qiáng)化服務(wù)鏈條的有機(jī)運(yùn)行。
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