作為洗滌行業(yè)大力發(fā)展電商渠道、并自創(chuàng)“O2O+直銷”銷售模式的品牌，藍月亮建設社區(qū)專營店“月亮小屋”已有近一年半的時間。按照最終的設想，在退出部分商超渠道后，“月亮小屋”社區(qū)服務站能夠?qū)崿F(xiàn)藍月亮洗衣液等產(chǎn)品的配送,補全“最后一公里”，并為消費者提供洗衣服務。

　　藍月亮改道社區(qū)O2O

　　與大潤發(fā)、家樂福等KA(大型商場)渠道的合作終止后，藍月亮開始全國大量招募清潔顧問，嘗試O2O的營銷新模式，也是日化行業(yè)內(nèi)進行O2O落地的第一家企業(yè)。該模式主要為：消費者在線上完成下單，清潔顧問以社區(qū)為單位負責產(chǎn)品配送，除此之外不具有雇傭關系的清潔員工還將擔任藍月亮囤貨員、推銷員等其他角色。清潔顧問可從銷售和配送各獲得8個點的零售提成。

　　據(jù)了解，藍月亮所招募的清潔顧問和藍月亮公司不是雇傭關系，而是合作關系?！扒鍧嶎檰柋仨毾冉患{5100元或者1.28萬元的保證金給藍月亮公司，同時清潔顧問必須有個體經(jīng)營執(zhí)照能夠開具服務性發(fā)票”，河南地區(qū)負責招聘清潔顧問的藍月亮員工向記者透露。

　　有日化企業(yè)人士曾透露，大賣場 的費用要占到洗衣液售價的30%-35%，而這還不包括洗護類企業(yè)要交的各種稅費。雖然藍月亮向清潔顧問支付的最高人力成本為16%，但是相對至少30%的進場成本，藍月亮銷售成本將大幅縮減，利潤率也將至少提高50%。

　　據(jù)洗衣液行業(yè)分析及市場研究報告表示，此模式若成功藍月亮將徹底擺脫KA賣場束縛，但是作為傳統(tǒng)銷售企業(yè)，藍月亮也在面臨假貨管理、清潔顧問管理方面的壓力，此次改革對于藍月亮而言可謂機遇與風險并存。

　　渠道轉(zhuǎn)型出路在哪

　　2015年6月9日，長期占據(jù)中國洗衣液市場份額第一的“洗護霸主”藍月亮，因合同談判破裂，遭大潤發(fā)、家樂福、人人樂等多個KA系統(tǒng)下架，波及全國多個大區(qū)。決裂的背后，折射出的是大賣場的高額費用和導購員的高成本。隨后，藍月亮猛攻線上，自建渠道月亮小屋也開始在各大城市落地。

　　但是，轉(zhuǎn)型線上并不意味著成本的降低。趙向暉表示，線下渠道，成本大部分由人力成本與賣場費、 貨架費、 堆頭費等組成， 大約占銷售額的80%;但在線上渠道，物流公司一件產(chǎn)品都是5元或10元起運， 就拿售價40元一瓶的藍月亮產(chǎn)品計算， 其物流費用也占到銷售額的25%。此外，不管是天貓還是淘寶， 都會有軟件費用及客服人員費用產(chǎn)生。這對于藍月亮來說，并沒有減輕壓力。

　　對于藍月亮月亮小屋社區(qū)店的探索，盡管業(yè)內(nèi)人士也普遍表示，從創(chuàng)新意識上來講，藍月亮的這種突破是值得鼓勵的。但其中也有操之過急的部分。至少從社區(qū)服務站這個角度看，藍月亮走得有點“快了”。從社區(qū)月亮小屋的數(shù)量和月亮天使的輻射范圍來看，藍月亮還遠沒有在社區(qū)建立起成體系的客戶群。

　　趙向暉認為，就專賣體系而言，對企業(yè)是一個很大的挑戰(zhàn)， 不管是運營方面還是管控方面， 專賣店運營的投入產(chǎn)出需要因區(qū)域而異進行分析。 單店覆蓋面、 盈利能力、 人員配置等均是挑戰(zhàn)， 是否能夠擔起KA賣場的職能值得深究。2016中國市場日化品牌足跡排行榜數(shù)據(jù)顯示，去年藍月亮的消費者觸及數(shù)增長率為-0.3%，這一指標反映的是消費者對品牌的選擇頻率。而立白的消費者觸及數(shù)增長率為3.8%。在商超渠道的下架，一定程度上減少了藍月亮與消費者的接觸密度。

　　此外，洗滌品牌在電商渠道的競爭也在進一步加劇。在藍月亮退出部分商超渠道后，威露士也從華潤萬家下架，成為第二個從商超撤退的洗化品牌。公開資料顯示，威露士從2011年開始做電商，在傳統(tǒng)電商領域的布局甚至排在藍月亮之前。2014年，威露士電商平臺的銷售額在總銷售額中的比例已經(jīng)超過了40%。除了藍月亮和威露士，立白在電商的投入也在加大，2016年還涉足了微商渠道。隨著紅海的進一步白熱化，藍月亮在線上渠道也面臨著較大的挑戰(zhàn)。

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